ストレスチェック報告会で見える！人事労務担当者の悩みとは？ストレスチェック組織結果報告会Vol.1【コラム＃106】
みなさん、こんにちは。株式会社ヒューマン・タッチ 森川です。
ストレスチェックの実施時期は、企業様によってそれぞれだと思いますが、 法律の施行時期の関係で9月から11月にかけての実施が多くなっています。
組織結果報告会も、必然的に１月から３月にかけて集中しているのですが、
今回は報告会で見えてくる、人事労務担当者の悩みについて、 話題にさせていただきたいと思います。
ストレスチェック実施後の活動
組織結果を活用する活動として、以下が一般的に考えられる対応です。
①ストレスチェックの実施
②経営層もしくは人事労務担当者への結果報告会の実施
③部門長を集めた会議にて、部門別結果説明会の実施
④部門長を集めた会議にて、自部門の結果の振り返りと改善案の作成
⑤高ストレス者割合が多い（３０％以上）、 もしくは総合健康リスク値が高い（１２０以上）部門長との個別面談
⑥チームメンバーを集めての、小集団での「職場環境改善活動」の実施
などになります。
①ストレスチェックの実施
②経営層もしくは人事労務担当者への結果報告会の実施
③部門長を集めた会議にて、部門別結果説明会の実施
④部門長を集めた会議にて、自部門の結果の振り返りと改善案の作成
⑤高ストレス者割合が多い（３０％以上）、 もしくは総合健康リスク値が高い（１２０以上）部門長との個別面談
⑥チームメンバーを集めての、小集団での「職場環境改善活動」の実施
などになります。
現状と課題
①は当然義務範囲ですが、②さえも実施していない企業は、実は多くあると感じています。②まで実施している企業様は、肌感覚ですが50％もないかもしれません。
努力義務としての職場環境改善には、まだまだ目が向けられていない現状ですね。
③～⑤まで実施いただける企業様は、 「健康経営」に関して積極的な取り組みを行う企業様と言えると思いますが、取り組みがマンネリ化しているところもあります。
表面上は、「取り組んでいる」けれども、 何かを「変える」取り組みまではなかなか難しいのも現状だと思います。
⑥を実施している企業様は本当に数％未満と感じます。
ですが、 ボトムアップでの取り組みにより、従業員参加型での取り組みが 「当事者意識」を醸成し、毎年の知見も蓄積されるので、取り組みがブラッシュアップされ、結果が伴ってくる企業様が多いように感じます。
努力義務としての職場環境改善には、まだまだ目が向けられていない現状ですね。
③～⑤まで実施いただける企業様は、 「健康経営」に関して積極的な取り組みを行う企業様と言えると思いますが、取り組みがマンネリ化しているところもあります。
表面上は、「取り組んでいる」けれども、 何かを「変える」取り組みまではなかなか難しいのも現状だと思います。
⑥を実施している企業様は本当に数％未満と感じます。
ですが、 ボトムアップでの取り組みにより、従業員参加型での取り組みが 「当事者意識」を醸成し、毎年の知見も蓄積されるので、取り組みがブラッシュアップされ、結果が伴ってくる企業様が多いように感じます。
人事労務担当者の悩み
例えば⑤の面談を、コンサルタントと部課長様にて実施いただくとします。
通常、面談対象とする部門は、上記の基準を使われるところが多いのですが、 「上司の支援」が昨年に比べて一定基準下がった部門を対象にしたような場合は、
人事側としては「あなたたちの支援力に課題はありませんか？」
もっと言えば「振り返って反省してください」との気づきを得てもらいたいのですが、
部門長面談では
「そもそも人員が足りていない」
「20年戦士の補充に、新人が割り当てられた」
など、人事労務側への注文が多くなることもあります。
人事担当者としては、
「コンサルタントにも、もう少し踏み込んでくれないか。」
とのご依頼もある中で、はじめましての関係性でのむずかしさを感じることもあります。
通常、面談対象とする部門は、上記の基準を使われるところが多いのですが、 「上司の支援」が昨年に比べて一定基準下がった部門を対象にしたような場合は、
人事側としては「あなたたちの支援力に課題はありませんか？」
もっと言えば「振り返って反省してください」との気づきを得てもらいたいのですが、
部門長面談では
「そもそも人員が足りていない」
「20年戦士の補充に、新人が割り当てられた」
など、人事労務側への注文が多くなることもあります。
人事担当者としては、
「コンサルタントにも、もう少し踏み込んでくれないか。」
とのご依頼もある中で、はじめましての関係性でのむずかしさを感じることもあります。
よりよい「職場環境改善」を実現するために
ただ、しっかりと課題感や困りごとをおうかがいする中で、
「そうは言っても、昨年は中堅が辞めた後、メンバーの話を聴けていなかった」
「中堅社員に任せっきりだったかな」
「中堅社員のつらさをもっと聴いてあげるべきだった」
「今年は、こちらから積極的に時間を作ろうと思う」
など、 ご自身の課題や改善に話題が及ぶこともあります。
まずは、自部署の数字を把握して、部門長自身の課題を振り返って、 改善を試みる対応は意味があると考えます。
加えて、部門のメンバーの皆さんにも、 自分事として働きやすさを検討する場を作り、 改善案を検討していただくことを重ねられれば、 よりよい「職場環境改善」が実現するのではないでしょうか。
問題追求型の改善では、なかなかうまくいかないことも多いと思います。
課題を明確にして、皆で知恵を持ち寄って改善していく姿勢は なじみやすいように感じています。
「そうは言っても、昨年は中堅が辞めた後、メンバーの話を聴けていなかった」
「中堅社員に任せっきりだったかな」
「中堅社員のつらさをもっと聴いてあげるべきだった」
「今年は、こちらから積極的に時間を作ろうと思う」
など、 ご自身の課題や改善に話題が及ぶこともあります。
まずは、自部署の数字を把握して、部門長自身の課題を振り返って、 改善を試みる対応は意味があると考えます。
加えて、部門のメンバーの皆さんにも、 自分事として働きやすさを検討する場を作り、 改善案を検討していただくことを重ねられれば、 よりよい「職場環境改善」が実現するのではないでしょうか。
問題追求型の改善では、なかなかうまくいかないことも多いと思います。
課題を明確にして、皆で知恵を持ち寄って改善していく姿勢は なじみやすいように感じています。
投稿日：2023.03.22
